L'Emploi et le Chômage en Débats

La théorie de la supercherie

A priori, un mémoire de fin d’études en école d’ingénieurs est aussi réjouissant à lire que le listing des abonnés au gaz de Bydgoszcz, jolie cité polonaise. Pourtant, celui que Clémentine Marcovici et Benjamin Frémaux, deux jeunes polytechniciens en troisième année de l’Ecole des Mines, ont défendu le 14 juin dernier devant un parterre choisi de dirigeants d’entreprise et de consultants, est aussi drôle qu’incongru.

C’est à l’épineux sujet des «modes en matière de stratégie d’entreprise» qu’ont voulu s’attaquer les deux auteurs du mémoire. Ils ont bien tenté d’en passer par la manière traditionnelle, en interviewant des managers pour leur demander à quelle théorie ils se sont voués ou se voueront d’ici peu. Mais devant l’océan de banalités que ces derniers ont déversé dans leur magnéto, les étudiants ont changé de stratégie. En inventant eux-mêmes une nouvelle théorie. Pour faire sérieux, le concept se devait d’adopter un nom anglais. Il fut donc baptisé Strategic alignment et ses grandes lignes développées dans une note d’une dizaine de pages. Nos faussaires l’affirment dans cette bible: l’entreprise doit être appréhendée selon trois pôles : l’Etre (la majuscule apporte une touche de solennité), le Dire et le Faire. Ensuite, il suffit de mettre les trois actions en cohérence. Mais attention: il ne faut prendre de décision qu’à l’intersection de chaque pôle qui, dans la note est appelée l’effective target zone.

Evidemment, vu comme ça, on ne donne pas cher du succès de cette théorie. Sauf que les étudiants ont emballé leurs salmigondis d’un papier cadeau doré sur tranches. Selon eux, cette théorie aurait été publiée par deux éminents profs de Harvard qui auraient rassemblées leurs réflexions dans un livre dont la jaquette (avec photo) figure dans le petit dossier concocté par leurs soins. Lorsque tout fut ficelé, la supercherie s’en est allée par la poste vers une centaine de dirigeants, consultants et journalistes. Et c’est là que ce qui n’aurait jamais dû être autre chose qu’une bonne blague de potache prend des allures surréalistes et, au final, en dit long sur l’état de nos entreprises, de ceux qui les dirigent en tout ou partie, ou les influencent.

Car 57% des piégés ont répondu. Et de manière très positive. Certains se sont fendus de notes dithyrambiques. Lors de la soutenance, un consultant a même avoué se servir de cette théorie dans une mission qu’il réalise actuellement pour une multinationale. Seuls deux des récipiendaires du dossier ont eu le réflexe d’aller vérifier sur Internet la véracité du Strategic alignment. Même si l’un d’eux, aidé par la providence, s’est méfié car il avait reçu le courrier piégé le 1er avril.

Ce travail de fin d’études souligne de brillantissime manière la vacuité des théories de management élaborées par des aspirants gourous qui font leur tambouille dans de vieilles soupières pycholo–tacticiennes usées. Un genre connaissant d’ailleurs un succès livresque qui ne se dément pas.

Un jugement que ne partagent pas du tout nos jeunes X-Mines qui, loin de pourfendre le manque de clairvoyance des professionnels sollicités, ont jugé que personne n’avait été dupe. Selon eux, peu importe, à la limite, qu’une théorie soit vérifiée, publiée et mûrement réfléchie par des sommités. Il lui suffit d’être utilisée. Et par là même elle devient utile. Certes, dans cette affaire personne n’est dupe, mais certains le sont beaucoup moins que d’autres.

Sylvia Di Pasquale

chris a écrit :
ribouldingue va etre content ,on est en effet tres loin du NAIRU ,mais tres proche de la ..connerie grandiose de nos elites manageriales .

Assez, oui. Et on admet aisement que des "elites" se fasse avoir, alors evidement la NAIRU à des non initiés, on peut voir les degats ici.

Lors de la soutenance, un consultant a même avoué se servir de cette théorie dans une mission qu’il réalise actuellement pour une multinationale.

tristesir a écrit :Ce que tu n as pas encore bien compris ribou le dingue ce n'est pas que l on croit au pied de la lettre à la theorie du NAIRU, ce n est qu une theorie economique , l economie etant une pseudo science mais ce qui est gravissime c est que des gens qui ont un pouvoir de nuisance sur le plan economique, croient en cette theorie qui leur sert d indicateur aussi bien qu'à faire des previsions.

Les entretiens avec l'ensemble des membres de l'équipe de direction et des partenaires sociaux ont un autre objectif, tout aussi important : déceler les causes des difficultés présentes. Nous demandons à chacun de répondre en tête à tête et en toute confidentialité à la question : "Vu de votre poste, quels sont les problèmes qui se posent ?" Nous collectons ainsi une foule d'indications sur les dysfonctionnements dont pâtit l'entreprise, dans tous les domaines. Il est rare qu'une firme en difficulté n'ait pas des problèmes de management, tels que des mésententes au sein de la direction, un processus de prise de décisions trop lourd, une stratégie floue... S'y ajoutent souvent des problèmes au niveau de la production (gamme de produits ou de services inadaptée, mauvaise organisation du travail, contrôles de qualité insuffisants...), de la vente (tarification mal conçue, force commerciale mal gérée...), de la finance (recours abusif à l'endettement, laxisme face à la dérive des coûts...), ainsi que dans de nombreuses autres sphères. Là encore, c'est le personnel de l'entreprise qui, parce qu'il se trouve au contact de la réalité, est à même de porter le diagnostic le plus juste. Dans le même ordre d'idées, nous lisons avec beaucoup d'intérêt les comptes rendus des comités d'entreprise : contrairement aux rapports des conseils d'administration, qui sont généralement très formels et langue de bois, ceux des CE contiennent de vraies révélations ; les salariés et les délégués syndicaux y mettent souvent le doigt sur de réels problèmes. »

http://www.lentreprise.com/dossier/2.731.html

Neuf points communs à toutes es sociétés malades
Les associés de Butler Capital Partners relèvent, chez toutes les entreprises en difficulté dont ils ont étudié les dossiers (soit plus de 1 500 à ce jour), les similitudes suivantes.

Les sociétés en question ont un gros problème de management, de structure de bilan ou d'actionnariat ; parfois, voire souvent, les trois.
1. Les difficultés qu'elles rencontrent ne sont jamais imputables aux simples salariés.
2. Elles ont une faible visibilité sur leurs besoins financiers.
3. Elles souffrent d'un manque de dialogue social.
4. Elles pâtissent de prix de revient, et plus généralement de coûts, trop élevés.
5. Elles communiquent de façon très insuffisante, tant en interne qu'en externe.
6. Elles sont très cloisonnées, tous les salariés ayant tendance à se replier sur eux-mêmes.
7. L'entreprise et son management ont perdu la confiance du personnel et des partenaires extérieurs.
8. Dans la période récente, les dirigeants ont consacré toute leur énergie à la survie de la société au jour le jour, sans faire aucun projet à moyen terme.

Nous voyons combien nous pouvons investir, et nous demandons à toutes les autres parties prenantes financières (l'actionnaire actuel, les banques et l'Etat, car les sociétés en difficulté ont généralement des dettes fiscales et sociales) de consentir des efforts. Si nos interlocuteurs acceptent d'abandonner une partie de leurs créances de telle sorte que la société puisse repartir avec une structure financière lui permettant de recouvrer la santé, nous pouvons envisager d'investir dans l'entreprise. S'ils refusent, nous n'y allons pas. »

4. Elles pâtissent de prix de revient, et plus généralement de coûts, trop élevés.

Strategic alignment